蝴蝶效应：《世界是平的》
《纽约时报》著名专栏作家托马斯•弗里德曼所著《世界是平的》，从一个全新的角度对全球化进行了探讨。他认为，互联网的出现极大改变了人与人之间的交流方式和商业管理模式，全球化将世界越变越小，越来越呈扁平化状，紧密地连接在一起。众所周知，“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯一场龙卷风”应用到社会学上，即“一个坏的微小机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称‘龙卷风’或‘风暴’；反之，一个好的微小机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为‘革命’。” 全球化态势下的“蝴蝶效应”必然会在经济领域愈演愈烈。 是的，我们脚下的土地已经悄然发生了巨变，国内市场已经越来越融入到全球市场中，中国和许多发展中国家已经成为世界商品和服务产品供给链上不可或缺的一员。那么，如今这种状况给我们的“蝴蝶效应”究竟是什么呢？ 是选择做“哑铃型”还是“橄榄型”企业？还是由不得我们选择？实际情况是这样的，全球化的趋势下，有时候由不得我们选择。摩托罗拉的一位高层领导人早在六年前就说过：“在产业链条上，我们盼望已久的是中国早日加入WTO。因为中国加入WTO之时，就是摩托罗拉整个产业链打通之日。”摩托罗拉早就在中国成都建立了亚洲最大的研发中心，只等市场打通，就可以通过上游的研发为下游的市场提供高增值的产品。而中国很多企业还在被动地给摩托罗拉“贴牌”加工。 这是一个很典型的例子。在过去几十年中，很多卓有远见的大公司，通过分拆、稀释等各种手段，把产业链中价值最低、高能耗、高污染的生产制造环节外包转移到发展中国家，中国首当其冲地成为他们的最大目标。他们选择了做“哑铃型”企业，往上转移到了研究和开发新产品，创造自主知识产权等无形资产，如品牌、商标、商品��；往下开拓全球市场。也就是说把握住两头，而把高污染、高能耗的加工、生产制造等中间环节摊派到发展中国家。中国很多企业的确从中赚取了一定的利润。可是，殊不知都是一些末端的利润，而且，长此以往，中国企业将沦为西方企业的“加工车间”，从而进一步受制于国外企业。 中国很多企业就这样被迫成为了“橄榄型”企业。 中国加入WTO之后的五年，几乎所有的产业都对外资开放了。国内的市场竞争环境越来越公开、公正与透明。西方企业等待的就是这一天，他们已经为此做了长久的准备：研究、定位、转型。如此一来，中国企业更不是他们的竞争对手。 而且，目前中国的外贸依存度已经从1979年的8. 9％上升到2006年的65％，以前石油进口几乎为零，去年已经高达47%，今年很可能要超过50%。世界石油价格飙升，中国难辞其咎。中国经济已经越来越融入到世界经济中。 人民币升值是最近几年不争的事实。事实有悖经济学原理，出口不断没降，反而大大增加，顺差连续几年高居不下。美国开始拿着大棒要挟中国。到底是留在国内，向管理要效率；还是转战海外，开拓新的市场空间？形势迫人，中国企业家不得不面对无法躲避的现实：战略调整。 “以丰富生动的语言描述了全球化带来的挑战和益处，提出了现代商业课题中最令人瞩目和引人入胜的真知灼见。”《金融时报》（与高盛年度最佳商业图书评委会评语）。
战略调整：《竞争优势》
战略层面上的转型和调整，首先是思想理念层面上的调整，企业高层观念的陈旧是最可怕的。企业要有愿景，也就是要有明确的展望、使命和目标，解决企业十年乃至二十年的发展前途。企业有清晰的使命，企业员工在战略实施中就会体现在日常行为规范中，并且影响市场。企业使命所应承担的社会责任和企业责任，应当服务于企业竞争力的增强。那种脱离了企业现实和长远利益的使命，是盲目的、缺乏可持续性的，是不可能形成竞争优势的。 企业战略目标制定，管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）早在1954年就提出了“目标管理”，即一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定能够客观衡量成果的具体目标。此方法不仅避免了高层管理人员闭门造车的视野缺陷，而且让员工深入目标的制定和实施中，事半功倍。 企业的战略愿景，最终体现在打造和提升企业的核心竞争力上。 企业的核心竞争力是指企业众多能力中处于核心位置，在市场竞争层面上有别于并且超越竞争对手，相对于竞争对手保持优势，并在短期内竞争对手不能具备的具有独特价值的能力。有的企业的核心竞争力是研发，有的是高素质人才，有的是营销策略��总之，一个企业不可能包罗万象，必须保持某些方面有别于竞争对手的独特性。 “偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”，是张维迎教授对“核心竞争力”的独到理解。但是，没有一个企业的核心竞争力是“溜不掉”的，只有不断用创新的机制和方法引入更新的内涵，才不至于被其他企业模仿和赶超。戴尔公司并没有个人电脑的核心技术，但能成为PC产业的第一，其核心竞争力是高效的供应链管理；1962年在美国默默无闻的10美分折扣店沃尔玛，也没有核心技术和自己的产品，如今成为全球500强第一并且高居榜首四五年，且能够实现其战略口号：“天天超低价”，其核心竞争力在于1982年开发的独特的卫星通讯支持下的全球物流系统。因此，核心竞争力并不是体现在核心技术和核心能力上，而是体现在其独特的不可模仿与替代的能力上。2002年，美国本土上百年老店的零售商凯马特申请破产，鹿死沃尔特之手，与其斥资110亿美元病态联姻西尔斯的战略失误不无关系。同时，也警醒我们，战略上忽略塑造企业的核心竞争力，必将带来致命性的毁灭。 很多西方企业通过外包中间生产制造环节，而把精力集中放在打通研发和市场上，从而成功实现了企业核心竞争力的提升。摩托罗拉依然是一个值得效仿的例子，其成功的经历启示我们：塑造企业和产品品牌，是企业提升核心竞争力不可逾越的途径，而且需要长期持续为之努力。Coca（可口可乐）和海尔品牌价值的天壤之别，就在于此。但是，毕竟海尔发展时间短暂，他的四个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略以及2006年开始实施的创新战略，对很多企业不无启示。 “竞争战略之父”迈克尔•波特的《竞争优势》，对如何创造和维持竞争优势，有详细的论述，不可不读。 如何在市场上创造并维持竞争优势？“他（迈克尔•波特）用这一理论教导众多的公司、城市、地区和国家以及协调国家集团如何在世界舞台上展开竞争。” ——（全球权威财经杂志）《World Business》
管中窥蠡： 《谁说大象不能跳舞？》
或许，一些实际的例子更能说明问题，让我们领略那些成功企业是如何创造和维持企业的竞争优势。 《谁说大象不能跳舞？》是IBM董事长路易斯•郭士纳的自传，同时揭示了IBM扭亏为盈的命运。郭士纳并不懂技术，他以前是全球最大的RJR食品烟草公司的董事长，但他的战略眼光和战略决策促成了IBM的成功转型。郭士纳在书中总结自己带给IBM的成功时，是这样说的：“我早就熟知并研究了迈克尔•波特的理论，CEO层面上的决策，是跨越行业，甚至是跨越国界的，看问题的角度，并不因为没有产业的经验就会受到制约和影响。主要是在战略层面上找准切入点，理论知识结合实践经验，完全可以转亏为盈。”的确如此，把全球最大的IT制造商成功转轨成了综合服务商，即把生产制造转向了下游的服务，为全球范围内的大中型企业服务，郭士纳功不可没，而IBM则从预沉之船破浪航行。这是战略思维的制胜。 华为公司为何能够创造民营企业的奇迹并在全球享有盛名？总裁任正非是这样考虑的，“公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。”所以任正非力排众议，十几年前斥巨资请IBM设计全球化的ERP系统，把全球的制造体系连为一体。华为和IBM殊途同旨：产业链条上的定位和转型异常重要，找准方向，及时转型。 荷兰皇家壳牌公司是世界上最大的能源企业之一，其在中国的经营战略是这样的：坚定不移地巩固石化产业上游（油气勘探）；积极寻求合作，介入中游（石化生产、精炼油）；看准中国加入WTO机会进入下游（成品油零售和批发）。壳牌早就做好战略转型，只待时机一到，在与中石油合作的基础上，大力开拓下游领域。正如迈克尔•波特所说，“一个企业的战略，是无论如何得控制住价值链的末端。”而中石油、中石化上市之前恰恰忽略了价值链的末端，堪称最大的战略失误，并导致后期不得不斥巨资收购社会上的加油站。 近些年，中国汽车飞速发展，居全球第四，但是利润相当低。原因何在？在上游汽车零部件商和国外彼此相当；在中游生产制造，比例为国外的两倍，成本增加；在下游服务领域，仅为国外企业的三分之一，盈利空间大为缩小。产业链条上的比较优势完全不存在，劣势却十分明显。中国企业产业链上“橄榄型”较之于西方产业链上“哑铃型”，汽车业堪为代表。 “三支小蜡烛的价格相当于一台大彩电”，看似天方夜谭，但对金王（KingKing）集团生产的蜡烛来说，的确如此。金王集团生产的蜡烛已经不仅仅为了照明，而成为一种“具有精神文化内涵”的装点生活情趣的时尚艺术品，在美国乃至欧盟市场上备受家庭主妇的青睐，是他们宗教仪式和舞会不可或缺装饰品，年销售额100亿美元。这是金王（KingKing）集团创造的奇迹，受到科技部500万奖励。李长春在广交会上对金王（KingKing）董事长陈索斌说：“小商品，大市场，中国的企业就得像这样。” 作为中国最大的蜡烛制造出口商，金王（KingKing）也曾经和大多数企业一样，在很大程度上受国际下游大经销商、尤其是沃尔玛的控制。金王（KingKing）是这样突破障碍的：从价值链的角度出发，采用“哑铃型”的战略发展模式：在哑铃的左端投入研发力量开创自主品牌，知识产权；右端拓宽营销渠道。公司规定沃尔玛的销售不能超过公司总销售额的30%，并在与全球十几家大型零售商合作的基础上，保证数百家国际中小零售商供货。同时将50％的制造业务以低成本外包出去，精力主要集中在创建自主知识产权和设计著名品牌上。金王（KingKing）能够在短世界内打造成世界品牌，靠的是产业链上的定位、专注、做精做大。拥有自主知识产权、核心技术与品牌，没有做不成的事情。 “大型企业的成功重组绝不是依靠运气取得的，正像IBM的情况所展示的：战略、执行及领导能力，是构成这项伟大实践必不可少的要素。” ——联想集团总裁柳传志